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INNOVANDO

Sat, 12 Feb 2011 08:05:10 GMT

por D. José Ángel Polo.

La innovación es un proceso elusivo: cuando innovamos, tendemos a verlo como algo positivo, como una forma de adaptarnos al entorno, de mejorar o de crear algo nuevo que mejora la eficiencia o nos permite ofrecer nuevos productos y servicios.

Sin embargo, la inercia, esa propiedad de los cuerpos de no modificar su estado de reposo o movimiento si no es por la acción de una fuerza, tiende a mantenernos en nuestra “zona de confort”, a integrarnos en ese día a día que, como los gases, se expande hasta ocupar todo el espacio disponible.

Según Eric von Hippel, profesor del MIT, la innovación procede habitualmente de un departamento de I+D, de la práctica de los trabajadores, o de los propios usuarios. Para llegar a ella, el mítico Joseph Engelberger, padre de la robótica, decía que para orientar una organización hacia la innovación hacían falta tres cosas: una necesidad, personal competente dotado de la tecnología adecuada, y por supuesto, dinero. A nivel personal, la historia es diferente, y la variable fundamental que nos convierte en innovadores parece ser el cambio.

Vivimos inmersos en la era de mayor dinamismo de la historia de la humanidad

Seguramente sea un proceso que haya podido experimentar en algunas ocasiones, o que tal vez esté incluso experimentando ahora mismo: cuando sufre una modificación de su contexto, debido por ejemplo a un cambio de residencia, de sus circunstancias personales o situacionales, o cuando se somete a un proceso de formación en el que se integra con la actitud adecuada, tiene la impresión de que sus estructuras cerebrales se vuelven más plásticas, se modifican para dar cabida a nuevos estímulos, a nuevos esquemas, y puede ver de cerca la innovación. Muchos proyectos innovadores proceden de ese tipo de esquemas: una persona que, ante un cambio en sus circunstancias, detecta necesidades u oportunidades basándose en su experiencia en otro entorno, o que se somete a la interacción con nuevos conocimientos, nuevas interpretaciones o nuevos esquemas.

Ver cómo un alumno o alumna inteligente aprovecha su –en muchos casos, primera– exposición y acercamiento a la tecnología, a la informática o al marketing para alumbrar una buena idea; que a veces se queda en el mero ejercicio intelectual y otras avanza hasta convertirse en un proyecto, resulta profundamente motivador y hace que uno pueda realmente creer en lo que hace.

Las empresas que tienen una gestión más proactiva hacia la tecnología obtienen sistemáticamente mejores cifras globales de productividad

En el entorno tecnológico actual, hacer el ejercicio de someterse a cambios que puedan alumbrar los procesos de innovación no es algo demasiado complejo. Vivimos inmersos en la era de mayor dinamismo de la historia de la humanidad: el entorno tecnológico cambia de tal manera, a tal velocidad, que cualquier persona de épocas pasadas habría tenido que vivir varias vidas para poder presenciar los cambios que cualquiera de nosotros ha tenido ya la oportunidad de ver. Hace doce años, Google no era más que un algoritmo en la mente de un par de estudiantes de doctorado de Stanford. Hace seis años, Facebook, donde hoy comparten detalles de su vida más de seiscientos millones de personas en todo el mundo, no era más que una página simple creada desde una habitación de una residencia de Harvard. Hace cuatro años, no existía Twitter. Hoy es utilizado con profusión por millones de personas y se ha convertido en el auténtico pulso de la actualidad mundial. WikiLeaks, que hoy revoluciona el panorama informativo y que si no existiese tendríamos que inventar, tiene igualmente cuatro años. Todas esas innovaciones y muchísimas más han alterado la forma en la que las personas se informan, se comunican, comparten información... han alterado profundamente nuestro conjunto de prioridades hasta el punto de haber convertido algo como un teléfono móvil, en el que hace quince años ni pensabas, en un objeto del que ahora no te despegas jamás.

Para el directivo medio, la tecnología, “la informática”, es todavía una forma de hacer lo mismo que se ha hecho siempre, pero más rápido. La evocan como algo que sirve como máquina de escribir avanzada, como calculadora con esteroides o como contable rápido y fiel. Visión de automatización. En efecto, ese pudo ser su origen. Pero hoy la tecnología es mucho más, y permite utilizarla de maneras sorprendentes. En el año 1999, tuve la oportunidad de asistir a un paper como parte de una tesis doctoral en el que se evaluaba las consecuencias para las pymes de tener directivos que estuviesen al cabo de la calle en temas tecnológicos, puestos al día. Bajo el título IT Responsiveness: it Pays to be on top of IT (hacer juegos de palabras siempre ha sido un reto atractivo cuando te expresas en un segundo idioma), lograba probar como, en igualdad de otros factores, las empresas que tenían una gestión más proactiva hacia la tecnología obtenían sistemáticamente mejores cifras globales de productividad.

Para el directivo medio, la tecnología en su concepción actual supone una oportunidad de primer nivel para disparar procesos de innovación. En mi caso, , creo firmemente que someterse a la práctica de ir probando todo aquello que asoma en el escenario tecnológico –lo cual implica una labor de observación y, en muchos casos, incluso, de “aprende de tus alumnos”– es un ejercicio del que todo directivo tiene mucho que ganar. De los usos aparentemente más triviales nacen ideas nuevas, exploración de tendencias, análisis de empatía con posibles clientes, o posiciones de ventaja para enfrentarse a cambios de todo tipo. Y por otro lado, aplicando un mínimo de sentido común, el coste resulta sumamente asequible y el riesgo, casi nulo.

En el escenario tecnológico actual, para ser innovador no hace falta conectarse un cable a la nuca ni aplicarse una especie de electroshock como en Matrix. Con estar al día y tener ganas de probarlo todo, basta para inducir esa actitud innovadora, esos cambios que dinamizan esos circuitos neuronales redundantes que constituyen la memoria y prepararlos para escenarios nuevos. En el entorno actual, el directivo que dice eso de “no, yo es que de tecnología no me entero” ya no hace un comentario simpático que busca la complicidad del interlocutor, sino que confiesa una carencia vergonzosa, una vocación por el inmovilismo, un no estar a la altura de la época que le ha tocado vivir.

Innovar es una actitud ante la vida, y la tecnología es, en nuestros días, una de las mejores oportunidades para ponerse en disposición de hacerlo. Piénselo: cuando escuchamos a Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström en ese libro tan recomendable titulado Funky Business decir esa frase cruel que afirma que “muchos directivos están en su puesto de trabajo porque son expertos en lo que era importante ayer”, no vernos retratados es algo que está plenamente a nuestro alcance.

Cómo se apaga Internet en todo un país

Sat, 05 Feb 2011 08:05:58 GMT

por D. José Ángel Polo.

El cierre de Internet en Egipto por parte del gobierno Mubarak como reacción a la oleada de insurgencia coordinada a través de sitios sociales como blogs, Facebook o Twitter ha dejado clara la excesivamente elevada vulnerabilidad de la red al control gubernamental.

Un interesante artículo en GigaOM, “How Egypt switched off the Internet“, basado en un detallado informe de Renesys explica cómo un gobierno ejecuta la decisión de desconectar completamente Internet tanto para sus ciudadanos en el interior, como para todos aquellos que desde el exterior pretendan acceder a recursos situados en el país. Un bloqueo total, algo que hemos presenciado en muy pocas ocasiones anteriormente, muy distinto de los cortes de acceso a determinados servicios como Twitter o Facebook llevados a cabo anteriormente por gobiernos como Irán o Túnez.

La caída de la red en Egipto se llevó a cabo de manera instantánea y con una certera efectividad: un 90% de las conexiones dejaron de funcionar al mismo tiempo, lo que equivale en la práctica a un “botón mágico” en manos de un dictador capaz de “apagar” de golpe Internet si estima que supone una amenaza. Una acción realizada a través de un control directo de todos los proveedores de acceso que operan en el país, que pasan a tener una importancia verdaderamente estratégica desde un punto de vista político.

Básicamente, la acción tiene lugar a dos niveles: en primer lugar, a nivel de DNS, que permite un control total del dominio .eg a todo aquel que pretenda acceder a recursos mediante el nombre de dominio. Pero dado que esto podría provocar una difusión inmediata de las direcciones IP numéricas de los servicios para poder acceder a través de éstas, utilizaron también el Border Gateway Protocol (BGP), el sistema a través del cual los proveedores de acceso a Internet publican dichas direcciones IP en la red: de manera simultánea, todos los proveedores de acceso del país dejaron de tener disponibles sus tablas de rutas. De repente, nadie sabe donde está nada ni puede acceder a nada: los usuarios desde fuera del país no pueden acceder a ningún recurso situado en un servidor dentro del país, y los usuarios desde dentro del país no pueden acceder a nada. Sin embargo, el bloqueo se puede establecer de manera selectiva: el mercado bursátil egipcio y algunas páginas web más siguieron funcionando sin problemas.

El problema de la acción llevada a cabo por el gobierno egipcio es constatar cómo de sencillo puede resultar para un gobierno ejercer este control. Una posibilidad que no se justifica desde punto de vista alguno, y una tentación de la que seguramente sería bueno privar a todo gobierno en una época en la que el uso de la tecnología ha pasado de ser una herramienta de control del pueblo por parte de los gobiernos, a ser una herramienta de control del gobierno en manos del pueblo. Internet no es de ningún gobierno, es de sus usuarios, y los proveedores de acceso deben tener defensa ante peticiones desmesuradas o que se consideren fuera de lugar. La posibilidad de accionar ese “botón rojo” debe ser eliminada en todo país democrático que se precie.

Lo malo de copiar es cuando te pillan

Sat, 05 Feb 2011 08:04:24 GMT

por D. José Ángel Polo.

La lucha por conseguir un buscador que entregue resultados relevantes y adecuados a lo que el usuario intenta encontrar en su búsqueda es compleja, y requiere de una gran dosis de investigación para obtener resultados cada vez más ajustados, más fiables, más próximos al ideal de relevancia que define el interés del usuario.

En dicha competencia, puedes obviamente basarte en lo que hacen terceros. Hace años, Google revolucionó la búsqueda adelantándose prácticamente una década a la explosión de los mecanismos sociales y convirtiendo su algoritmo en algo determinado fundamentalmente por lo que los usuarios hacían, por los vínculos que éstos disparaban desde sus páginas. La idea de que un vínculo, por contener la dirección de una página y un texto que la define, podía ser un elemento estructural básico en la arquitectura de la relevancia es sencillamente brillante, y vale en sí el imperio que Google ha sido capaz de construir a su alrededor. Un imperio sin duda impresionante, aunque adolezca de una carencia preocupante de diversificación en cuanto a fuentes de ingresos doce años después de tan genial idea. Pero resulta evidente que, a día de hoy, los principales buscadores han asumido esa innovación: todos “se parecen” a Google y utilizan, más o menos depurados, similares mecanismos.

Que en esa carrera de innovación “te pillen copiando” es algo decididamente malo. Es previsible que aquel al que le acusen de hacerlo se levante indignado y diga eso de “¿Copiando? ¿Yo?”, y niegue la mayor. Por eso, Google, antes de levantar la liebre, planteó un experimento, con todo el rigor que una empresa construida alrededor de la ingeniería como ingrediente fundamental es capaz de hacer. El experimento es claro: antes de lanzar la piedra, se pasaron más de medio año insertando resultados irregulares en el buscador, concretamente en los resultados a palabras mal escritas que aparecían de manera infrecuente. ¿Para qué? Simplemente para comprobar su hipótesis: que Microsoft, en su buscador Bing, estaba utilizando los resultados de Google para devolver esos mismos resultados. Es decir: que estaban copiando. Ya no copiando innovación o “inspirándose”, que sería algo incluso natural… no, algo mucho más grave: haciendo funcionar por detrás el propio buscador de la competencia para incorporar sus resultados. El tema, descrito hoy en el blog oficial de Google, no deja lugar a ninguna duda: Microsoft alimenta Bing con los resultados de búsqueda de Google. Dichos resultados, usados como trampa, eran asociaciones de búsqueda y resultado que solo existían en Google – y al ser acusado, niega la mayor.

El problema de copiar es que te pillen, y además, que te pillen de manera rigurosamente demostrable. Que no tengas posibilidad de negarlo. Que te pongan la cara colorada. Y eso es, ni más ni menos, lo que ha ocurrido aquí. Bing podrá ser un esfuerzo digno de Microsoft por convertirse en un jugador relevante en el campo de la búsqueda, y personalmente, creo que es muy bueno que así sea: cuanta más competencia, mejor para el usuario. Pero a día de hoy, copia a Google, y lo copia de manera indefendible. La investigación que necesitamos es la que mira menos a la mesa de al lado, y más a sus propios desarrollos, que es lo que hay que hacer y lo que el mercado termina por reconocerte. Lo demás son malas prácticas que deben ser erradicadas.

Un día en la vida de un empleado de 2022

Sat, 29 Jan 2011 10:28:59 GMT

por D. José Ángel Polo.

Bien mirado, once años no es nada. Hay quien piensa ya en el Mundial de Qatar y, con esa referencia, el mercado de trabajo y las profesiones emergentes tendrán poco que ver con lo que hoy vivimos. Así puede ser el mundo...

La decisión era sorprendente, pero el Mundial de 2022 en Qatar (por entonces ya se escribía con “c”) resultaba la excusa perfecta para reunir a los expertos del planeta en una cumbre que resolviera un problema que ocupaba las portadas de los diarios en los cinco formatos de tableta que se habían impuesto en el mercado.

Él también había llegado a Qatar para la gran reunión. Desde hacía años trabajaba en la industria de la mejora del rendimiento humano, un sector que se había desarrollado al calor de los avances biomédicos, genéticos y tecnológicos y que era ya el mayor mercado del mundo, con unas necesidades crecientes de profesionales y nuevas profesiones, entre las que se contaban los selectores y consejeros genéticos, los mecánicos del ADN, integradores bioregenerativos, especialistas en creación de partes humanas, nanotecnólogos, neurotecnólogos...

El floreciente negocio de las clínicas e institutos de mejora y los tratamientos de alto rendimiento, así como los mercados de intercambio de ADN –en los que se compraban y vendían aptitudes atléticas, habilidades técnicas e incluso artísticas– habían hecho fracasar definitivamente los Juegos Olímpicos de Dubai, en 2020. Cualquiera podía invertir en su cuerpo y los records y medallas carecían de mérito y de sentido.

Además, ni siquiera los intereses económicos de los derechos televisivos pudieron salvar el evento. La audiencia global ya no respondía a esta adulteración y, de la mano de los narrowcasters, consumía contenidos en internet, radio y televisión absolutamente personalizados y adecuados a sus preferencias.

En Qatar se iba a discutir la supresión de la Copa del Mundo. El mercado en el que los seres humanos podían adquirir extensiones de su propia vida había quitado competividad y emoción a cualquier competición, liga o torneo.

Algo similar había ocurrido con la industria del cine, cuando el sector de los hologramas y los actores virtuales desplazaron a las caprichosas y carísimas estrellas, generando nuevas profesiones y un nuevo negocio, pero no tan glamuroso, ni digno de un Oscar.

Sin contar con el floreciente filón descubierto por los simuladores de sensualidad, profesionales que, como médicos o farmacéuticos, controlan las dosis exactas de realidad virtual aplicable a la vida real.

Y allí estaba él. Era científico bioinformático y se dedicaba a complementar la información genética con el desarrollo farmacéutico y las técnicas clínicas. Había entrado en el mundo del rendimiento humano después de que la investigación y el desarrollo fueran más allá de los muros de las universidades e implicara a cualquier ciudadano de toda condición social. Quienes generaban y poseían conocimiento se convirtieron en los protagonistas de la vida económica y social, que buscaba nuevos modelos de crecimiento basados en la innovación que el mundo académico, ajeno a las necesidades reales de las empresas, no podía ofrecer.

Estos nuevos modelos provocaron una atractiva competencia para generar conocimiento que pudiera ser aplicado en el mundo real, y algunos científicos e investigadores abandonaron el mundo académico para tener más tiempo y otras posibilidades. Los títulos universitarios “tradicionales” quedaron devaluados y comenzaron a surgir nuevas carreras y profesiones adaptadas a las nuevas necesidades.

En busca de la felicidad
Para entonces el trabajo se había convertido en una actividad cada vez menos rutinaria. Las actividades que no podían ser automatizadas, como las ventas, el liderazgo o la innovación empezaron a dominar el empleo: En 2015, más de un 40% de la actividad en una organización era “no rutinaria”, y en eso tuvo mucho que ver el empuje de movimientos que propagaban el happyshifting –que implicaba la máxima defensa de la idea de que se vivía una era única, en la que se debía buscar la felicidad a través del trabajo, en vez de resignarse a pasar ocho horas diarias en un empleo que no aportaba nada– o la influencia del downshifting –propio de aquellos que decidieron que no merecía la pena trabajar semejante número de horas, porque lo que se obtenía a cambio era difícil de disfrutar– en un entorno sociolaboral en el que la mayor parte de los trabajos que eran una garantía de éxito a comienzos del milenio habían desaparecido ya en la primera década del siglo XXI de las listas de las ocupaciones que más crecían, y la dificultad para encontrar un empleo seguro era un hecho cierto.

Decisión y frustración
Además, resultaba prácticamente imposible aconsejar sobre qué carrera se podía escoger, y la manera de elegirla era tremendamente primitiva. Eran fenómenos que frustraban a cada vez más personas en todo el mundo, y cada vez más gente que odiaba lo que hacía, aborrecía para qué lo hacía.

El desempleo, el subempleo y el desánimo se convirtieron en un cóctel letal con un impacto negativo a largo plazo entre los jóvenes que comprometía sus posibilidades de trabajar en el futuro, aunque esta situación deprimente de nuevas generaciones inactivas tuvo otra cara de la moneda en las nuevas hornadas de emprendedores que decidieron reaccionar a las dificultades con una actitud emprendedora.

La gente tendía a equivocarse con facilidad de profesión, y el común de los empleados solía tener entre siete y diez ocupaciones a lo largo de su vida, un factor que llevó a que la marca personal se convirtiera en algo tan importante para los individuos como lo es hoy para el buen nombre y reputación de los productos. Esto provocó la emergencia de un nuevo perfil, el de los managers de marca personal, que comenzaron a competir con los agregadores y los broker de talento en ayudar a la gente a planificar sus carreras e identificar su potencial, habilidades y preferencias.

El lugar de trabajo se convirtió en algo cada vez más virtual. Una nueva generación de empleados exigía acabar con el concepto tradicional de que, para trabajar, era necesario estar en la oficina, porque el teletrabajo permitía acceder a una cantera más amplia de talento; mejorar la productividad; un menor gasto en espacio para oficinas, zonas comunes, seguros, mantenimiento, aparcamientos; una mejora del estilo de vida de los empleados y los resultados de las empresas; y un incremento de la competitividad global, de la creación de empleo y del equilibrio entre la vida personal y laboral.

También permitía ahorros de tiempo para los commuters, a pesar de que los transportes ofrecían una rapidez inimaginable, que desdibujaba fronteras y llevó a la creación de una nueva clase de commuter internacional que trabajaba y vivía en diferentes países.

Esta revolución de los transportes implicó nuevos requerimientos, y la aparición de una nueva clase de pilotos para satisfacer las demandas del turismo espacial, un sector que exigió la llegada de nuevos especialistas que iban desde guías y turoperadores hasta arquitectos.

Y a medida que el trabajo y los trabajadores se convirtió en móvil, se transformó el espacio y los conceptos de oficina, y surgieron profesiones como la de consultor de espacios y tiempos, una especie de asesor que aconsejaba sobre la oficina en casa, la posibilidad de alquilar espacio para un periodo determinado, conociendo y satisfaciendo las necesidades puntuales de las compañías.

En el nuevo escenario se incrementó la volatilidad y el hecho de que los profesionales estaban hiperconectados: la tecnología permitía ya una disponibilidad plena las 24 horas. En vez de los equipos tradicionales de trabajo en los que había cierta familiaridad o relación, se empezaron a crear grupos ad hoc y para proyectos concretos en los que no existía una experiencia previa trabajando conjuntamente.

Nuevas profesiones
Ya en 2018, uno de cada diez empleos en el mundo tenía que ver con el sector de la salud o la tecnología. Los coordinadores personales de salud se desarrollaron después como una profesión indispensable, un puente entre los individuos y los sistemas sanitarios. También se convirtieron en relevantes los consultores de la Tercera Edad, o los especialistas en aumento de la memoria.

El empleo verde llegó en dos grandes áreas: los enfocados hacia la reducción real del impacto ambiental provocado por el hombre y las profesiones que tienen que ver con un “lavado verde” de la imagen de las compañías. Los managers de trazabilidad, que examinan las cadenas de suministro globales y vigilan qué proveedores suponen un coste ecológico inasumible son un ejemplo, igual que los granjeros verticales, que en 2022 resultan cruciales para asegurar el suministro de alimentos que crecen en mitad de las ciudades, en los rascacielos. O los manipuladores meteorológicos, que acabaron con los hombres del tiempo, pero crearon una nueva profesión que lleva la lluvia o el sol allá donde se necesite.

Así serán las empresas que crearán nuestros hijos

Sat, 22 Jan 2011 17:20:48 GMT

por D. José Ángel Polo.

El escenario laboral de 2020 dibuja un entorno de plantillas globales, diversas, sin jerarquías y eminentemente emprendedoras. La creatividad será la gran capacidad de lo que los expertos ya definen como generación 'Z'.

La sociedad en la que vivimos se transforma a un ritmo cada vez más acelerado. La actual revolución tecnológica está produciendo una auténtica metamorfosis de nuestro entorno, lo que afecta a ámbitos tan diversos como la medicina, los medios de comunicación, el turismo, la cultura, la construcción, la energía o el medio ambiente, por citar sólo unos ejemplos. Pero mientras que el mundo que nos rodea resulta cada vez más complejo, la capacidad del ciudadano para comprender y adaptarse a estos nuevos cambios es paulatinamente más limitada, una realidad que –también con más frecuencia– obligará a crear nuevas soluciones. Así las cosas, cabe cuestionarse cómo será el mundo que tendremos dentro de diez años o, más concretamente, cómo serán la organizaciones, los empresarios y los profesionales que convivirán en el mercado de trabajo de 2020.

El análisis y la proyección a corto plazo de la situación actual puede ayudar a despejar esta incógnita. En primer lugar, la crisis económica y la velocidad que adquieren los procesos de innovación están introduciendo un reajuste en las reglas de juego de las empresas. Para Joan Riera, profesor de Esade, esto implica que en la próxima década veremos nacer una nueva raza de organización "con estructuras más pequeñas y menos jerárquicas, compuestas por profesionales que trabajarán en red, por proyectos y en diferentes países. Serán compañías más flexibles, diversas y dinámicas, que estarán lideradas por ejecutivos comprometidos con el plano emocional de sus empleados".

Desde luego, a los ojos del observador de 2010 este esquema resulta cuanto menos utópico. Pero el pronóstico adquiere cierta dosis de realidad cuando se analiza desde el punto de vista generacional. Gustavo Acha, gestor de proyectos de estrategia, desarrollo y recursos humanos en Buenos Aires, ha publicado diferentes artículos sobre el futuro del mercado laboral. En su opinión, una de las principales características que los adolescentes de hoy -a los que define como generación Z- introducirán en el mundo empresarial es la inquietud por materializar sus ideas en forma de negocios propios. "Estos jóvenes esperan aprender en organizaciones de prestigio para, a continuación, poner en marcha sus propias compañías", explica el consultor argentino, para quien la principal cualidad profesional de estos perfiles será su creatividad, "un concepto especialmente interesante en el caso de los países emergentes, donde estas personas conformarán la nueva burguesía tecnológica".

"La mitad de las compañías que existirán en el año 2020 son negocios que todavía no han nacido y que ni siquiera imaginamos"Esta tendencia engarza con el dato que facilita el profesor del IESE Alberto Fernández, quien señala que la siguiente década será especialmente fructífera en términos de creación de empresas: "La mitad de las compañías que existirán en el año 2020 son negocios que todavía no han nacido y que ni siquiera imaginamos. Y serán principalmente estas empresas las que se encarguen de definir y de crear las profesiones y los puestos de trabajo del futuro". Juan Freire, profesor de la EOI, añade que estos emprendedores estarán familiarizados con la movilidad internacional, crearán negocios globales y, previsiblemente, se concentrarán en ciudades como Sao Paulo, Mumbai y Nueva Delhi, entre otras.

Adivinar en qué consistirán sus negocios supone un ejercicio casi de ciencia ficción. Sin embargo, el presidente de Infonomía, Alfons Cornellá, sí destaca ciertas actividades que presentan un potencial de crecimiento a medio plazo, como la optimización de los procesos y servicios -como hacer que un automóvil consuma menos combustible o distinga cuál es la ruta más adecuada para llegar a su destino, calculando la hora, el tráfico e incluso las condiciones meteorológicas de ese momento concreto-; los servicios dirigidos a generar felicidad, comodidad y bienestar personal en un mundo que cada vez será más dinámico y complejo; y la gestión de las ideas y conocimiento -por ejemplo, con métodos de formación ajustados al talento y a las capacidades de cada individuo-. El contexto sociológico también propiciará la aparición de nuevas oportunidades de negocio. Por ejemplo, Ángel Colomina, director general de la Fundación Incyde, vaticina que el progresivo envejecimiento de la población provocará un florecimiento de firmas enfocadas hacia el fomento del ocio y el cuidado de la tercera edad.

Asimismo, el sector energético –no exclusivamente en el campo de las renovables–, el automovilístico –con la aparición de nuevos prototipos verdes–, el turístico –con los primeros vuelos orbitales, suborbitales y programas de gravedad cero– y el biotecnológico presentan unas excelentes posibilidades de desarrollo a medio plazo. La facturación de estas últimas empresas crece un 20% cada año en España –lo que, según Adecco, generará aproximadamente 100.000 puestos de trabajo directos e indirectos en los próximos cinco años–, sobre todo en actividades relacionadas con la nanotecnología, la medicina personalizada, la biología molecular y la bioinformática. La robótica y la industria digital también ganarán peso en la economía de los próximos años.

En sólo unos años las empresas se polarizarán. Por un lado habrá multinacionales cada vez más grandes e influyentes y, por otro, un conglomerado de pequeñas firmas que trabajarán en red. En cuanto a la estructura de estas compañías, los analistas consultados apuestan por que se producirá una polarización entre grandes multinacionales y pequeños proyectos empresariales desarrollados en red. Gustavo Acha lo explica así: "Prevemos que en 2020 existirán dos tipos de compañías. De un lado, habrá un mercado copado por multinacionales que cada vez serán más grandes e influyentes y que dispondrán de un presupuesto superior al de muchos países. Por otro, encontraremos un colectivo profesional que contará con el saber hacer del sector y que ofrecerá una excelente experiencia en su campo. Estos perfiles no formarán parte de organizaciones, sino que se agruparán en redes colaborativas y ofrecerán servicios y productos de alto valor agregado a aquellas multinacionales. Esta tendencia ya se observa en países como Brasil, Argentina, Chile, España o Italia".

La idea coincide con el pronóstico de Alberto Blanco, director de Grupo Actual, quien cree que en los próximos quince años se disparará la demanda de los llamados trabajadores del conocimiento. "McKinsey, por ejemplo, apunta que en Estados Unidos la demanda de empleados de la producción descenderá un 18%, mientras que la de los profesionales cualificados aumentará un 46% en 2015. Paralelamente, la Unión Europea estima que hasta 2020 se crearán más de 17 millones de puestos con estas mismas características".

La pregunta ahora es si todas estas transformaciones implicarán el cierre de las empresas tradicionales. Posiblemente no sea así, aunque para su supervivencia no bastará con que se adapten al nuevo entorno. Necesitarán reinventarse de nuevo.

La nueva biblioteca de Alejandría

Sat, 22 Jan 2011 12:29:53 GMT

por D. José Ángel Polo.

Por Enrique Dans

La biblioteca de Alejandría era una idea evocadora, casi mágica: que en pleno siglo III a.C. alguien pretendiese reunir todo el conocimiento generado por los sabios y filósofos de la Humanidad bajo un mismo techo, y ponerlo a disposición de los estudiosos en cientos de estanterías con salas destinadas a su estudio y discusión tiene una imagen romántica, de búsqueda del conocimiento universal. En su momento de auge, la biblioteca llegó a tener más de novecientos mil pergaminos procedentes de todo el mundo conocido, sistemáticamente clasificados, estudiados y discutidos por alumnos de diversas procedencias y religiones. Después, fue destruida.

No fue hasta la Francia del XVIII cuando los hombres recuperaron la pasión por almacenar, clasificar y procesar el conocimiento universal. El enciclopedismo pretendía transmitir la información de manera eficiente, intentando preservar la esencia y la objetividad según los criterios de la época. Entre 1751 y 1777 se publicaron veintiocho volúmenes y seis tomos de suplemento que resumían el pensamiento de la Ilustración inglesa y francesa mediante textos y dibujos, coincidiendo en el tiempo con la publicación en 1768 en Edimburgo de la primera edición de la Encyclopædia Britannica. Con una primera edición en tres volúmenes que llegaron a treinta y dos en 1985, la Britannica se diferenciaba de L’Encyclopédie francesa por su enfoque conservador. Actualmente posee una cierta reputación de excelencia: contiene setenta y cinco mil artículos con más de cuarenta y cuatro millones de palabras, y una política editorial que asegura que cada artículo es revisado al menos dos veces cada década. En Britannica trabajaban diecinueve editores y más de cuatro mil expertos, y tenía un precio de entre 1.400 y 2.200 dólares según la encuadernación.

En 1993, Microsoft lanzó Encarta, una enciclopedia en CDROM, por sesenta dólares, y la convirtió en pocos años en la enciclopedia más vendida del mundo: ante la imposibilidad de competir, Britannica fue malvendida. Los usuarios ya no valoraban la exactitud de la información, sino su disponibilidad, su facilidad de uso y el atractivo de sus contenidos. Su calidad no era como la de Britannica, pero alteró los atributos valorados por el usuario. En Britannica, el usuario debía recorrer lomos de libros, pasar páginas hasta localizar la definición, y encontrar únicamente un texto. Como mucho, una única ilustración. Frente a eso, Encarta ofrecía una experiencia sencilla, cómoda, entretenida y multimedia.

Wikipedia se fundó en 2001, y su llegada alteró el panorama: cuanto más crecía, más perdía Encarta. Ofertas y recortes de precio no pudieron salvarla: como ocurrió con Britannica, Microsoft quiso ver la gratuidad de Wikipedia como la clave de su popularidad, y no vio como el concepto cambiaba de nuevo. Ahora, una enciclopedia debía ser exhaustiva e inmediata, superar “la prueba del morbo”: si veías la noticia del fallecimiento de un personaje e ibas a Wikipedia, aparecía ya como fallecido. En su última edición, los sesenta y cinco mil artículos de Encarta palidecían frente a los más de 2.7 millones de la Wikipedia. Microsoft cerró el proyecto en marzo de 2009. En pocas horas, la noticia del cierre ya estaba en Wikipedia.

Wikipedia resulta inexplicable y paradójica. Que algo “hecho por cualquiera” tenga calidad desafía nuestras percepciones. El profesor de mi hija tuerce el gesto cuando sus alumnos usan Wikipedia, y califica la fuente de “poco rigurosa”. Sin embargo, Wikipedia es hoy la mejor, más completa y rigurosa enciclopedia del mundo: un artículo de Nature comparó una muestra de definiciones aleatorias de Wikipedia y Britannica, y encontró una media de cuatro errores por artículo de Wikipedia por tres en Britannica. En errores “serios” hubo empate: cuatro por fuente. Las cifras demostraban la fiabilidad de Wikipedia: la diferencia no era estadísticamente significativa. Pero había un factor más: las entradas en Wikipedia son 2.6 veces más largas, lo que mejora el ratio texto/errores a su favor. Considerando que Britannica mantiene un consejo editorial de expertos que escriben y revisan cada artículo, mientras Wikipedia somos cualquiera de nosotros, el resultado es para pensar. Y no porque los editores de Britannica sean malos, sino porque el trabajo de la inteligencia distribuida es insuperable.

¿Ha probado Wikipedia? No me refiero a si ha buscado en ella: eso tiene poco mérito. Edítela: diríjase a la Wikipedia en español – la inglesa es más completa y puede resultar complicado encontrar donde aportar – y busque un término del que sepa más que la media. No busque términos polémicos, esos son objeto de una protección especial. Cuando lo encuentre, lea cuidadosamente su definición, como quien corrige un examen. Busque errores tipográficos, explicaciones incompletas, algo donde pueda aportar sin copiar de otra fuente.

Tendrá que crear una cuenta en la esquina superior derecha: proporcionar una dirección de correo electrónico y validarla. Con ella, haga clic en “Editar”. Verá un lenguaje sencillo, en el que simplemente tiene que escribir y, si quiere un enlace a otra página de Wikipedia, poner dos pares de corchetes. No estropee ni rompa nada, no sea vándalo. Haga su cambio, previsualícelo y grábelo. Sienta lo que significa ser AUTOR de una enciclopedia, aportar su grano de arena a la creación de una obra común. Así se construye Wikipedia: con las aportaciones de miles de autores que saben de un tema concreto, y quieren contribuir. Sobre eso, unos mínimos sistemas de supervisión colectiva, una pirámide de editores que corrigen los temas en los que son expertos, y que revierten daños con un simple clic.

Cuando vea una de esas noticias que pretenden ridiculizar la Wikipedia por sus errores, ya sabe lo que ha sucedido: un “periodista” que no deja que la realidad le estropee una noticia ha entrado en Wikipedia, ha introducido un cambio ridículo, y ha hecho una captura antes de que los editores pudiesen corregirlo. Cualquiera puede hacerlo, pero la mayoría de los errores se corrigen rápidamente. Wikipedia es uno de los grandes éxitos de la sociedad colaborativa, aunque pueda resultar complejo entender qué lleva a una persona a dedicar su tiempo a contribuir a ella. Pero es sencillo: entre todos, estamos reconstruyendo la biblioteca de Alejandría.

Túnez, su revolución, y los medios sociales

Sun, 16 Jan 2011 07:45:24 GMT

por D. José Ángel Polo.

Túnez está muy cerca de España. Y sin embargo, los ecos de la revuelta que ha terminado con el presidente Ben Ali metido en un avión rumbo al exilio en Arabia Saudí han llegado a nuestro país de manera muy diluida, casi imperceptible.

En el desarrollo de la revolución tunecina hay, como siempre, una muy amplia variedad de factores. Pero sin duda, uno de ellos ha sido el importantísimo papel que la red y los medios sociales han tenido en la explosión y la coordinación de las acciones que llevaron al desenlace final, algo de lo que los medios españoles no se hacen prácticamente eco. Si quieres entender cuál ha sido el papel de los blogs, de WikiLeaks, de Twitter, de Facebook y de Anonymous en el desarrollo de la revolución tunecina, te recomiendo los siguientes enlaces:

“Tweeting tyrants out of Tunisia: the global Internet at its best“, en ArsTechnica
“Was what happened in Tunisia a Twitter revolution?“, en GigaOM
“Did Wikileaks and Twitter cause Tunisia’s revolution?“, en Gawker

¿Revolución Twitter? No, o no únicamente. Pero ojo. Mucho ojo. En un mundo hiperconectado en el que los focos de atención han pasado de estar férreamente controlados a escapar a todo control, determinadas cosas pueden ocurrir con mucha, mucha más facilidad. Antes, la coordinación necesaria para provocar una reacción social generalizada solo podía obtenerse con eventos especialmente dramáticos o con situaciones límite provocadas por una multiplicidad de factores. La coordinación no era sencilla, y de hecho, las revoluciones tendían a caracterizarse por ser sumamente descoordinadas. Pero las cosas han cambiado. En una democracia moderna, la tecnología ya no es una herramienta en manos del poder para controlar al pueblo, sino precisamente lo contrario: una herramienta en manos del pueblo para controlar a quienes ejercen el poder. No, los medios sociales no provocan revoluciones por sí mismos, pero pueden convertirse en un desencadenante de las mismas. Túnez, como Irán anteriormente, no son hechos aislados: son una tendencia imparable.

Ley Sinde: fin de la batalla, no de la guerra

Thu, 23 Dec 2010 10:52:49 GMT

por D. José Ángel Polo.

Ayer me preguntaban en 4º ESO por la Ley Sinde...

Termina la primera batalla de la llamada “Ley Sinde” con su rechazo por una comisión del Congreso: de manera expresa, la comisión excluye la Disposición Final que contenía la “Ley Sinde” de la Ley de Economía Sostenible. La LES podrá ahora seguir su tramitación en el Senado, pero ya sin dicha disposición. Con esto se corrige el primer dislate que el gobierno español levó a cabo en su momento: incluir la “Ley Sinde” a traición como disposición final en una LES que nada tenía que ver con el tema. La famosa cena en la que los autocalificados eufemísticamente “creadores” celebraron “el gol que habían colado” se le atragantó ayer a más de uno.

Hemos tardado un año en corregir una acción de un lobby de poder. Pero no cantemos victoria: ese lobby tiene más vidas que un gato y más tentáculos que un pulpo. La LES pasa al Senado con la Ley Sinde convenientemente desactivada y extirpada, aunque podría darse el caso de que el PSOE volviese a intentar meterla como enmienda si logra consumar con algún otro grupo alguno de los pactos que a la desesperada intentó ayer (u otros). Sería harto improbable que un tema que hoy ocupa las portadas de todos los periódicos volviese a entrar por la puerta de atrás, pero no lo descartemos. Además, veremos múltiples intentos paralelos de atacar otra vez la libertad con el mismo procedimiento en otros estamentos (ya lo están anunciando), y de atacar mediante procedimientos presuntamente más duros, como decía “el lobo feroz que amenaza con perseguir a los internautas y comerse a nuestros niños”.

Lo importante: hemos conseguido, mediante la acción ciudadana, llamar la atención de manera importantísima sobre un asunto que, de otra manera, se habría aprobado sin ningún tipo de obstáculo. Los que dicen que “no ha sido la acción ciudadana, sino los intereses de los grupos políticos” obvian lo fundamental: la fortísima presión a la que la opinión pública ha sometido a todos los partidos, algunos de los cuales estaban recibiendo presiones también de muchísimo calado en el otro sentido, y que ha condicionado de manera clara sus actuaciones. Sin los miles de ciudadanos escribiendo, comentando, meneando, tuiteando y retuiteando, este tema no habría llegado jamás a las portadas de los periódicos, a las conversaciones de café, ni mucho menos a la agenda política: el lobby habría presionado, y habría conseguido sus fines sin más. Esto es lo realmente importante: la toma de conciencia de la sociedad civil de que su opinión puede realmente llegar a contar en la vida política, y la llamada de atención a los partidos de que no van a poder hacer las cosas al margen de dicha sociedad civil. Como, por otra parte, debe ser.

La tramitación de la “Ley Sinde” es un resumen de todo lo que es basura en la política. De cómo no hacer las cosas. Meter una disposición final “colando un gol”, irse a cenar con cava para celebrarlo, tramitar la ley ignorando las protestas de los ciudadanos, dejarse influenciar por las presiones de un gobierno extranjero y terminar votando el tema en una comisión en lugar de en un Pleno, a las diez y media de la noche y en un día antes de la Lotería es un procedimiento tan alucinante, tan de cloaca política, que debería conllevar el cese de su principal impulsora, por haber querido trasladar su trabajo de guionista a la política escribiendo un guión de película mala de espías.

Sinceramente, lo más importante para mí no es la “Ley Sinde” y el futuro – espero, malo – que pueda tener, sino la demostración de que en este nuevo entorno definido por la interconectividad de los ciudadanos, debe imponerse necesariamente otra manera de hacer política. Que lo de “todo para el pueblo, pero sin el pueblo” ya no puede funcionar, porque el pueblo te va a poner tibio a base de protestas en la red y fuera de ella. Que la sociedad civil existe, y que cualquiera que sea el partido que lo quiera entender y empiece a gestionarse en base a ello, obtendrá sin duda un efecto pionero verdaderamente importante.

Sincronizando… ¿con qué?

Sun, 19 Dec 2010 09:54:30 GMT

por D. José Ángel Polo.

Resulta curioso pensar cómo evolucionan las formas en las que utilizamos la tecnología, y en el significado real de algunos términos. Uno de ellos, usado y abusado, es el cloud computing, la famosa “nube”: interpretada como una evolución razonable para la computación corporativa, la transición de la que llevamos años hablando parece finalmente haber llegado mucho antes a la informática personal, a lo que hacemos en nuestra vida cotidiana.

¿Con qué sincronizas tu teléfono móvil? Posiblemente, los usuarios se dividan en tres grupos: en primer lugar, los que sencillamente no lo sincronizan con nada. Personas que introducen teléfonos en el terminal a mano, que en muchos casos los graban en el SIM, y que si cambian de terminal, siguen teniéndolos allí al cambiar el SIM, sin utilizar funciones avanzadas ni más datos de cada contacto que el teléfono. Si pierden el terminal, el problema es evidentemente mayor, dado que aunque existen servicios de respaldo de agenda ofrecidos por las operadoras, me sorprendería – aunque me encantaría equivocarme – que tuviesen un uso masivo entre este segmento de público.

En segundo lugar, los que sincronizan su teléfono móvil con un ordenador. De manera más o menos habitual, conectan el terminal al ordenador, y llevan a cabo una sincronización que incluye habitualmente contactos y otro tipo de información, tal como notas, agenda, tareas, etc. Es un perfil asociado al uso de smartphones, entre el que me he incluido de manera habitual durante bastantes años. La capacidad de sincronizar un terminal de manera habitual mediante un programa fácil de utilizar, e incluso de disponer de un “asistente para cambio de terminal” que se encarga de evitar que tengas que reinstalar aplicaciones, etc. lo hace sumamente sencillo.

Pero llegamos al tercer tipo, que supone una evolución curiosa del anterior: en algunos de los últimos terminales que he estado utilizando o probando de manera más o menos intensa (BlackBerry Torch, Motorola Defy y LG E900), en los dos últimos ni siquiera he llegado a conectarlos al ordenador. Y sin embargo, he podido utilizarlos sin que me faltase prácticamente nada de la información que necesitaba tener en ellos en cada momento. ¿La razón? La evolución de mis patrones de uso. Cada día más, mi agenda de contactos se encuentra entre Google, Facebook y LinkedIn. Mis notas están en Evernote, mis fotos en Flickr, mis vídeos en YouTube, etc. Y cada día más, los terminales que llevamos en el bolsillo poseen conexión directa con todas y cada una de estas aplicaciones, de manera directa o mediante el navegador. De manera que lo que empiezo a detectar es cómo, en muchos sentidos, yo ya no sincronizo mi terminal móvil con mi ordenador, sino directamente con la misma nube. Es interesante ver como, en realidad, mis datos viven en las respectivas bases de datos de una serie de compañías, y mi ordenador es cada día más un dispositivo más que se sincroniza con éstas, al mismo nivel que un smartphone o un iPad: la auténtica filosofía de la nube, trasladada a un entorno personal. Si pierdes o cambias el terminal, no pasa nada más allá del engorro de sustituirlo: una vez desempaquetado el nuevo, pasa a tener los mismos datos que el anterior en cuestión de minutos. Tomar un terminal nuevo y encontrarse con que, tras facilitarle tus claves de acceso, se convierte rápidamente en tu teléfono, te permite llamar a cualquier contacto, leer la nota que tomaste en otro dispositivo o enseñar una fotografía a alguien en cuestión de un minuto es un indicador de que la nube, para quien la quiera, ya está en muchos aspectos aquí.

Los procesos de sincronización de un terminal telefónico son cada vez más sencillo, más completos y más agradables. Empezar a teclear el nombre de un contacto y encontrarte con su foto, su ficha de Facebook o LinkedIn, etc. unidos a la ficha que tú tenías creada de él o incluso ya prescindiendo de ésta es una experiencia curiosa y sobre todo, práctica: porque uno no va por el mundo tomando fotos a todos sus contactos, y porque resulta cómodo llamar a alguien al teléfono que tiene en sus redes sociales, porque es mucho más probable que si ha cambiado de teléfono, ese sea el lugar donde primero lo actualice. Seguramente, será el tipo de cosas que acabarán determinando que utilicemos una foto indicativa y reconocible en estas redes, o que introduzcamos en ellas todos nuestros datos de contacto, manejándolos, eso sí, con las debidas precauciones para resguardar nuestra privacidad.

Es muy posible que esta entrada no te resulte en absoluto sorprendente: como dice William Gibson, “el futuro ya está aquí, es solo que no está uniformemente distribuido”. En mi caso, la sincronización con la nube comenzó con BlackBerry, y he terminado de verla clara al querer probar terminales de otras marcas y sistemas operativos pretendiendo hacerlo de manera, digamos, “no invasiva”. Y la verdad, resulta cómodo práctico y sencillo. Decididamente, un avance.

La Psicología del compartir

Sat, 11 Dec 2010 11:04:59 GMT

por D. José Ángel Polo.

Con tanto movimiento en torno a la web social y tanta gente tomando decisiones en base a reglas escasamente validadas, conviene bajar a la base del conocimiento para entender los fundamentos reales que gobiernan esos comportamientos ahora tan cotidianos en un volumen creciente de usuarios, como el reenviar, el compartir o el “me gusta”.

Para ello, llevo un cierto tiempo trabajando en las fuentes de una disciplina relativamente nueva para mí, la psicología social, trabajando un poco las referencias fundamentales y los desarrollos analíticos creados a partir de éstas. La idea es entender lo que subyace tras las acciones comunes en la web social, lo que lleva a una persona a compartir algo que ve en la web, a convertirse en parte implicada en su difusión.

En principio, la implicación no es una variable discreta, sino contínua. Uno se implica en diferentes niveles: en el puro, simple y aparentemente no participativo lurking surgen cuestiones generalmente externas a la mecánica de la web, del tipo conversación de café, que ayudan a una difusión de una noticia o a una validación de la misma ante quien te la cuenta. Una variable que, por ocurrir fuera de la web, en el canal tradicional de difusión, es muchas veces menospreciada por los presuntos expertos en social media que han surgido debajo de cada piedra. Canales como la prensa tradicional, las noticias de televisión o radio, etc. son muchas veces activados gracias a vínculos externos a la web, en muchas ocasiones difícilmente trazables o medibles, pero que pueden ser trabajados expresamente. A partir de ahí, la jerarquía de implicación resulta – aunque esto también sería discutible – aparentemente clara: votar/valorar una noticia, comentarla, reenviarla a otra persona y, finalmente, compartirla en redes sociales.

A la hora de entender qué lleva a las personas a llevar a cabo este tipo de acciones, debemos irnos a los modelos de usos y gratificación: hacemos algo por algún tipo de motivación que conlleva una gratificación implícita o explícita. La reciente entrada de Seth Godin acerca del tema, “I spread your idea because…“, contiene algunas claves interesantes que seguro hacen que se nos vengan a la cabeza ocasiones recientes en las que hemos compartido algo en la web:

Compartir esta idea me hace sentir generoso, desinteresado
Me siento inteligente, “listillo”, hago gala de “estar bien informado”
La idea me interesa y quiero tomar parte activa en que triunfe, en que se extienda
No tengo elección, cuando uso tu producto, extiendo la idea quiera o no (la manzanita luminosa de Apple, la firma de los correos de Yahoo! o Hotmail…)
Obtengo un beneficio económico directo (programas de afiliación, etc.)
Es divertido, es gracioso, recurre al humor
Quiero sentirme acompañado, compartir provoca una respuesta y evidencia el hecho de que no estoy solo
Estoy indignado y quiero que otros se sumen a mi indignación
Nos beneficiamos económicamente tanto yo como aquellos con quienes lo comparto (modelo Groupon y afines)
Alguien que conozco o con quien me siento implicado me lo pide directamente
Puedo usarlo para unir a diferentes personas y construir comunidad
Economías de escala, tu servicio – que yo ya utilizo – funcionará mejor para mí si mucha gente lo usa
Tu idea me permite expresar algo que yo tengo dificultad para expresar o explicar directamente
Me permite ayudar a alguien que me importa o interesa
Es mi trabajo (social media managers, etc.)
Me gusta lo que haces y es mi manera de pagarte por ello
Seguramente habrá más o se podrán discutir algunas de ellas, pero no es una lista mala ni incompleta. Además, puede verse también en un entorno más práctico aplicada a Facebook, en un estudio recientemente comentado por Social Media Examiner acerca de las razones por las que los usuarios utilizan el botón “Me gusta” en la página de una empresa: una tipificación no suficientemente bien categorizada de las razones que los usuarios dan para ello recoge factores entre los que se encuentran, por ejemplo, el recibir promociones o descuentos (40%), mostrar públicamente apoyo a la empresa (39%), conseguir muestras o cupones (36%), mantenerse informado de las acciones de la compañía (34%), la diversión o entretenimiento (29%), la recomendación de otra persona (22%) o la interacción directa (13%), entre otros (gráfico completo en el artículo).

Sin duda, temas en los que cualquier empresa que aspire a ser alguien en el contexto de la web social tiene que ponerse a pensar: el tipo de propuesta de valor que proporciona y la estrategia que adopta para que las personas compartan, extienda, reenvíen o actúen como vectores de su información. Una gran parte del marketing del futuro girará en torno a la adecuada comprensión de este tipo de mecanismos y motivos.